Jakie jest polskie przywództwo? Co liczy się w byciu prawdziwym, naturalnym liderem? Na te oraz inne tematy związane z kompetencjami naszych menedżerów Justyna Minkiewicz rozmawiała z Jackiem Santorskim.

Justyna Minkiewicz: Według badania przeprowadzonego w 2009 roku przez magazyn ThinkTank, Google, Instytut Monitorowania Mediów i PKPP Lewiatan został Pan uznany, obok Leszka Balcerowicza, za autorytet dla liderów i przedsiębiorców. Menedżerowie i liderzy cenią nie tylko Pana rozległą wiedzę i doświadczenie, ale również ciągłą intelektualną świeżość i umiejętność inspirowania innych, aby działali rozsądniej i mądrzej. Liczne działania, które Pan podejmuje z pewnością również inspirują wiele osób. Jaka idea przyświeca tym wszystkim inicjatywom?

Jacek Santorski: Rzeczywiście, ta idea jest przemyślana przez wiele osób. Ona ewoluowała na przestrzeni czasu. Wyraża ją dobrze to co zamieściłem na końcu mojej książki "Dobre życie" czyli przesłanie Dalajlamy na nowe tysiąclecie, a szczególnie pierwszy jego punkt: „Musimy rozwijać spokój umysłu, a więc troszczyć się o nasz wymiar wewnętrzny, z taką samą uwagą, z jaką propagujemy rozwój materialny i zdrowie fizyczne.” Jestem buddystą, stąd też moją misją jest przyczyniać się do tego, aby na świecie było więcej pokoju i miłości. Natomiast ponieważ jestem również pragmatykiem, dlatego nie tworzę jakiejś sekty i nie zamykam się w klasztorze, ale staram się wdrażać swoją misję poprzez dobre praktyki stosowane w biznesie. Wierzę, że od nauczycieli, lekarzy i właśnie menedżerów, oraz od tego jakimi jesteśmy rodzicami, zależy to, jakim stajemy się społeczeństwem. Moi mistrzowie Zen uczyli mnie, że wielką sztuką jest doznać olśnienia i uchwycić jedność wszechrzeczy, ale potrzeba później jeszcze dużo, żeby to oświecenie zmaterializować. Angażując się w różnego rodzaju działania, które służą innym ludziom, a przede wszystkim poprawie komunikacji, dialogowi, zrozumieniu siebie i innych, łączeniu świata zewnętrznego z wewnętrznym staram się wdrażać moje wartości. To jest to co łączy wszystkie obszary mojej działalności, w sferze zdrowia, edukacji, kultury i biznesu poprzez które realizuję moją misję. Część mojej rodziny jest protestancka, i od niej nauczyłem się że, praca jest najlepszą formą modlitwy, stąd też staram się wdrażać swoje wartości poprzez praktykę. Pisałem o tym w książce "Miłość i Praca".

J.M.: W książce "Dobre życie", również mówi Pan o swojej misji: „Uczenie bycia liderem, który budzi szacunek i podziw, w miejsce strachu i pogardy to moja misja na te lata. Mamy bowiem w Polsce mocno zaawansowany kryzys przywództwa.” Chciałabym zapytać o ten kryzys przywództwa.

J.S.: Być może ogólnie na świecie mamy kryzys albo przynajmniej deficyt przywództwa. Istnieje mało wzorców, mało przykładów takich liderów, którzy w oparciu o naturalny autorytet prowadzą organizacje, niezależnie od tego czy jest to teatr, fundacja, czy firma. Wygląda na to, że mamy również negatywną selekcję takich osób w polityce. W USA mówi się ostatnio że Barack Obama rozczarowuje, ale w całej Ameryce nie widać dziś dla niego alternatywnego kandydata! Jeśli przyjrzymy się temu jak funkcjonuje większość osób związanych z rządem, w jaki sposób pozyskują wsparcie, to nasuwa się wniosek, iż takich naturalnych przywódców, którzy przyciągają zwolenników poprzez dobry przykład, a nie robienie dużego szumu wokół siebie, nie ma. Osób, które nie posługują się negatywnym językiem, też mamy niewiele. Nasz problem nie polega na tym, że mamy jakieś wielkie patologie, ale mamy duży deficyt pozytywnych wzorców.

J.M.: Co jest według Pana najważniejsze aby być dobrym przywódcą?

J.S.: Sednem przywództwa naszych czasów jest pozyskiwanie i utrzymywanie zaufania. Można powiedzieć, że zarządzanie zaufaniem jest jedną z kluczowych kompetencji i zadań dla każdego lidera. Mój przyjaciel, który uczy w szkole, wspomina w swojej książce, iż nauczyciele mają bardzo dobry kontakt z uczniami ale z dyrektorami, którzy są pochłonięci biurokracją, już nie. W rezultacie jeśli uczniowie i nauczyciele są nieufni wobec dyrekcji to będą robić wszystko, żeby udowodnić, że na to zaufanie nie zasługują. Właśnie wyszła jego książka, świetnie przyjęta przez rynek „ Zdarza się” (Jarosław Szulski, JS & CO) . Ciekawostką może być fakt że do napisania pierwszej książki natchnęła go rozmowa z profesorem Pełczyńskim. To odnosi się również do relacji w każdej organizacji. Jeśli w firmie nie ma zaufania między przełożonymi i podwładnymi to Ci drudzy będą robić wszystko, żeby udowodnić, iż ich szefowie na to zaufanie nie zasługują i że są „ kiepskimi organizatorami”.

J.M.: Jaki to daje efekt w biznesie?

J.S.: W biznesie ludzie często stają przed tzw. dylematem więźnia (dylemat więźnia - to jeden z najsłynniejszych problemów w teorii gier. Jest oparty na dwuosobowej grze o niezerowej sumie, w której każdy z graczy może zyskać oszukując przeciwnika, ale obaj stracą jeśli obaj będą oszukiwać - przyp. red.) To okoliczności podobne do sytuacji, kiedy dwie osoby zostają porwane i zamknięte np. w jakiejś piwnicy. Następnie pojawia się pytanie o to, kto z nich pierwszy zrobi z siebie drabinę, żeby ta druga osoba mogła wyjść, po czym podać rękę osobie pozostającej w piwnicy, aby ją wciągnąć. W biznesie ludzie często tkwią w takiej sytuacji bez decyzji, bojąc się zaufać tej drugiej osobie, aby go nie zostawiła w symbolicznej piwnicy. Takie zachowania sprawdza się w biznesie, symulując odpowiednie sytuacje, które testują czy koledzy z zespołu są bardziej skłonni do kooperacji czy do rywalizacji. Niestety często ludzie wolą „zgnić” w tej przysłowiowej celi zamiast się dogadać i rozwiązać jakiś problem. Lider powinien sprawić, żeby ludzie sobie wzajemnie zaufali i autentycznie współpracowali. Prawdziwy, naturalny lider umie przerywać błędne koło dylematu więźnia i działa tak na ludzi, że w rezultacie tworzą zgrany zespół.

J.M.: Powiedział Pan tu o naturalnym liderze. Co to znaczy?

J.S.: Można tu wymienić cechy, które są po części wrodzone, po części charakterologiczne, ale dziś jeszcze trudno rozstrzygnąć, które są przeważającym czynnikiem i w jakim stopniu są one naturalne a w jakim z czasem doszlifowane. Najważniejsza z nich jest spójność. To konsekwencja działania w stosunku do swoich zasad i wartości. Istotne jest, aby lider również miał wizje i ją jasno komunikował. Lider to osoba, która pomaga innym odkryć ich potencjał. Sprawia, iż ludzie robią rzeczy, które sami nie byli świadomi, że są wstanie wykonać. W rezultacie to po prostu taka osoba, za którą chce się podążać. W jednym z najnowszych opracowań z Harwardu mówi się, że lider który jest świetny (great) a nie tylko dobry (good), po pierwsze zarządza sobą, po drugie buduje sieć dobrych kontaktów w firmie i wokół niej a po trzecie dopiero – sprawnie kieruje swoim zespołem.

Mój przyjaciel Rob Kaiser (Rob Kaiser pracuje dla fundacji społecznej Center for Creative Leadership w Greensboro, która rozpowszechnia dobre praktyki w zakresie przywództwa - przyp. red.), który przyjechał niedawno z Greensboro w Stanach Zjednoczonych na nasze zaproszenie do Polski na wykład dla uczestników studium podyplomowego Psychologia Przywództwa w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej, powiedział “Who you are is how you lead”. Oznacza to, że takim jesteś przywódcą jakim jesteś człowiekiem. Lider musi być „kimś”.

J.M.: Zgadzam się z tym. Porównując różnych przywódców, obserwując tylko ich tzw. mowę ciała można wyczuć jacy są. Już na wstępie widać czy są naturalnymi liderami, czy też nie.

J.S.: Tak, już na wstępnym etapie widać, czy naturalnie przyciągają ludzi, którzy sami chcą za nimi iść. Są też tacy, którzy za wszelką cenę chcą być liderami i stać na podium, ale nie pociągają naturalnie za sobą ludzi. To właśnie wstępna komunikacja, ton wypowiedzi pokazuje czy jesteś pseudoliderem który za wszelką cenę chce być „ważny” czy też nie. Tak zwana charyzmatyczna osoba ma swoją ideę. Cała jest nastrojona poprzez ideę nadwartościową „to też może” zachęcić ludzi, ale jeszcze nie to nazywam „naturalnym przywództwem.”